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Imprese, sempre più donne diventano ‘boss’ nelle aziende

Le imprese che hanno almeno una donna in ruoli di senior leadership sono aumentate rispetto all’anno precedente passando dal 66% al 75% su scala mondiale, mentre la proporzione fra componenti maschili e femminili nei vertici aziendali permane intorno al 24%. Lo afferma Maurizio Finicelli, Chairman Ria Grant Thornton, in occasione della presentazione della 14ma edizione del Report mondiale annuale Grant Thornton ‘Women in business’.

Africa, Europa dell’Est e alcuni stati asiatici guidano la classifica delle aree più virtuose. L’Italia, con il 71% di presenze femminili negli organi decisionali aziendali e 34% (27% nel 2017) di proporzione nei medesimi organi rispetto alla presenza maschile, si conferma tra le primi 10 nazioni al mondo, mentre il dato medio nel vecchio continente resta al 27%.

“Tra le iniziative lanciate in questi giorni sulla valorizzazione della donna in azienda -sottolinea Finicelli- Ria Grant Thornton è partner tecnico di Winning Women Institute per la valutazione e assegnazione del bollino rosa alle aziende con le politiche più virtuose e le azioni implementate per valorizzare il contributo femminile al successo delle organizzazioni e imprese nei mercati, nella società civile e in ambito lavorativo”.

Riguardo agli altri risultati emersi nella 14ma edizione del Report mondiale Grant Thornton, che si avvale di interviste a 5.000 ceo e alti dirigenti (donne e uomini) in 140 nazioni, si evince che gli Stati con più alta percentuale di signore con posizioni manageriali prima in classifica sono le Filippine con il 47%, a seguire Indonesia e Thailandia con il 43% e 42%, rispettivamente mentre a fondo della classifica si posizionano Giappone, Australia e Nuova Zelanda.

Il dato medio europeo non ha lo stesso andamento di quello italiano: le donne manager, infatti, nel Vecchio continente restano al 27%. Il dato peggiore si rivela quello della Germania che si ritrova all’ultimo posto con il 23%, mentre al primo posto si conferma la Lituania con il 36%.

Pubblicato in occasione della Festa della donna, il report enuclea come la mera applicazione di politiche tese a favorire la partecipazione femminile quali uguaglianza di salario, permessi parentali, orario flessibile, part-time per citare i più comuni, seppur importanti, non sono abbastanza per realizzare un vero cambiamento. Infatti, più del 20% degli oltre 10.000 business leader intervistati ha rivelato che la complessità di tradurre i buoni propositi in misure concrete e i preconcetti relativi al ruolo dei generi sono fra gli ostacoli più comuni e difficili da superare.

“E’ senza dubbio positivo -sottolinea Sonia Lenzi, partner di Grant Thornton Financial Due Diligence (società del gruppo Ria Grant Thornton)- che il numero delle donne in posizione di leadership sia in continuo aumento, tuttavia delude che il loro peso in proporzione alla presenza maschile non sia migliorato. Ciò dimostra che la semplice adozione di politiche favorevoli non garantisce un risultato soddisfacente. Occorre reinventare la cultura aziendale sviluppando la cultura dell’inclusione. La realtà aziendale di oggi esige flessibilità, dinamismo, innovazione”.

“Ma come si può essere innovativi -conclude Lenzi- se non si crea un coro di voci, opinioni, culture in modo da prendere il meglio di ciascuno e metterlo a fattore comune? Come si può essere innovativi se non si dà voce a metà della popolazione, quella femminile, che oltretutto, statistiche alla mano, è quella che in famiglia prende il 65% delle decisioni riguardo gli acquisti? Affrontare gli imprevisti trasformandoli in opportunità: le donne hanno in generale innate capacità di problem solving e riescono a farlo e a dare una svolta positiva quando capita nella gestione della famiglia come in quella dell’azienda. Sono più tolleranti ad accettare eventualità e rischi”.

Le donne dirigenti nel settore privato sono cresciute del 20% negli ultimi 5 anni, attestandosi a fine 2015 al 16% del totale. Allarmante il dato sulla disoccupazione giovanile delle donne che negli ultimi 10 anni è quasi raddoppiato attestandosi dal 25,4 del 2006 al 42,6% del 2015. La rincorsa della parità è ancora lunga, ma per Manageritalia dobbiamo allargare l’obiettivo e tendere a valorizzare nel lavoro e nella società tutte le diversità, di genere, età, cultura ecc.

 Le donne dirigenti nel settore privato sono cresciute del 20% negli ultimi 5 anni, mentre gli uomini sono calati del 6%. Nessuna vittoria o rivincita, ma una naturale sostituzione delle vecchie con le nuove generazioni che vedono entrare nella dirigenza molte più donne. Basti pensare che i dirigenti under 40 sono il 13% tra le donne e il 6% tra gli uomini. Resta il fatto che le donne sono ancora solo il 16% dei dirigenti privati. Ma le premesse per continuare la rincorsa ci sono tutte, tant’è che tra i quadri le donne, aumentate del 15% negli ultimi 5 anni, sono oggi il 29% del totale. A livello di settori economici quelli più rosa per i dirigenti sono i servizi (Sanità e assistenza sociale 44% e Istruzione 39% le donne) e parliamo del solo settore privato.

Seguono le attività professionali scientifiche e tecniche (22%) e i servizi alle imprese (Noleggio, agenzie di viaggio, servizi di supporto alle imprese 19%). Ultimi costruzioni, dove le donne pesano solo il 7,7% e la manifattura 12%). Uno scenario che ritroviamo specularmente con percentuali un po’ più alte tra i quadri. Allarmante il dato sulla disoccupazione giovanile delle donne che è quasi raddoppiato negli ultimi 10 anni, passando dal 25,4% del 2006 al 42,6% del 2015. E se la disoccupazione è massima in Calabria (70,1%), altre sei regioni del mezzogiorno sono sopra il 50%. Ma anche il nord non è messo benissimo con la Lombardia al 33,5% e il virtuosissimo Trentino Alto Adige ultimo, ma quindi più virtuoso di tutti, al 20,6%. <>.

Perché le donne nella professione “faticano” più degli uomini? Ragioni psicologiche e sociali di Monica Legittimo “L’Italia non è un paese per donne lavoratrici”, così titola un articolo scritto su Repubblica nel marzo del 2016. Si fa riferimento a diversi aspetti legati al lavoro delle donne, come le carenti tutele alla maternità e l’ancora troppo basso numero di donne coinvolte a livello dirigenziale. Solo in politica la presenza femminile appare in aumento, ma in tal caso ci si chiede quanto questo dato possa essere realmente letto come segnale di una nuova tendenza o quanto, piuttosto, come fenomeno transitorio e troppo politicamente indirizzato

. Recenti dati OCSE illustrano una condizione per cui le donne italiane sono quelle che lavorano di più ma, purtroppo non in termini di tasso occupazionale, bensì con riferimento al monte ore di ore lavorate tra lavoro extrafamiliare e domestico/familiare. In Italia, in effetti, nascere uomo o donna è ancora un aspetto in grado di condizionare le opportunità economiche e di carriera. Il rapporto Eurofound del 2016 che confronta tutti i paesi europei rispetto alla condizione lavorativa di uomini e donne, rinnova una condizione ancora immobile per le donne del nostro paese, segregate prevalentemente in ruoli di cura e assistenza. La letteratura e i numerosi approfondimenti empirici spingono ad affermare con certezza la presenza di profonde differenze di genere nel raggiungimento delle soddisfazioni e realizzazioni lavorative. Le donne faticano più degli uomini a raggiungere il successo e tale percorso è spesso contrassegnato da molteplici ostacoli. Tali impedimenti delineano ogni momento lavorativo esercitando la loro influenza già a partire dalla ricerca di un lavoro, ossia dal momento in cui una donna sente di poter aspirare ad alcune professioni piuttosto che ad altre e, di conseguenza, si candida per tale ruolo.

Ma non è solo l’accesso al mondo lavorativo ad essere condizionato e talvolta compromesso; la stessa permanenza e crescita lavorativa può trovare limiti e freni al suo libero sviluppo. La motivazione a lavorare e a farlo in un particolare settore, la continuità lavorativa e, in maniera ancora più lampante, la possibilità di andare oltre certi ruoli, sono tutte fasi profondamente disturbate da molti ostacoli talvolta visibili ma, ancora più spesso, invisibili e celati (Burke, 1997; Melamed, 1995). Le difficoltà nella carriera delle donne possono essere sintetizzate in due importanti fattori: di natura esogena ed endogena. I fattori esogeni fanno riferimento agli aspetti socio-culturali che dall’esterno agiscono inibendo la motivazione al lavoro e all’avanzamento di carriera. Si parla, quindi, di cultura, di società, di stereotipi e pregiudizi. La famiglia, come microsistema (Brofenbrenner, 1979, trad. it. 1986), è spesso animata da idee e azioni segreganti verso le donne non solo a livello lavorativo ma anche ad un livello precedente, quello della scelta degli studi. Il ruolo della socializzazione familiare nel direzionare le inclinazioni e preferenze fornisce una bozza a partire dalla quale verranno poi plasmate tutte le scelte successive.

I fattori endogeni, muovono invece dall’interno dell’individuo. Sono tratti della personalità, convinzioni personali in base ai quali non ci si sente idonee a far fronte alle implicazioni, oneri ed onori, che la carriera implica. Ci si trova, quindi, di fronte ad un atteggiamento e ad azioni di autoesclusione e autosegregazione. Alcuni autori parlano di una motivazione femminile volta addirittura ad evitare il successo piuttosto che a conseguirlo, aderendo a standard lavorativi tradizionali (Horner, 1978). Si tratta di spinte motivazionali pericolosamente indirizzate verso una condizione di impotenza e debolezza. La donna, quindi, nella competizione intellettuale si troverebbe tra due fuochi temendo non solo il fallimento ma anche il successo (Horner, 1978). In tale dilemma la soluzione spesso maggiormente adottata sembrerebbe essere quella del ritiro lavorativo. Arcidiacono (2002) parla di paura del successo per le donne. È come se coesistesse nella donna un bipolarismo determinato dalla voglia di raggiungere degli obiettivi e, dall’altra parte, una spinta a bloccarsi, a non perseguirli. La ricerca dell’equilibrio tra questi due poli appare complessa e precaria. Non è solo l’accesso al mondo lavorativo ad essere complesso quando declinato al femminile, ma anche la progressione lavorativa non è scontata.

Accade spesso, infatti, che anche quando la progressione lavorativa sembri aprire possibilità nuove e sperate, si verifichi nella corsa una inattesa brusca frenata senza che in apparenza se ne percepiscano le modalità e le forme. La letteratura si è largamente interrogata su questo singolare fenomeno definendolo glass ceiling, in italiano soffitto di vetro. Si può rappresentare come la barriera invisibile – su cui le donne spesso si trovano a scontrarsi – derivante da un’interazione complessa di fattori, nell’ambito di organizzazioni a dominanza maschile, che ostacolano l’accesso delle donne a ruoli e posizioni dirigenziali e di responsabilità (Adler 1993; Cassell e Walsh, 1994). In particolare, le donne giunte ad un certo punto della loro carriera sono fortemente ostacolate nel proseguire oltre, rimanendo così bloccate in ruoli e mansioni diverse e meno importanti di quelle degli uomini. Le posizioni di vertice, in tal modo, sono visibili e apparentemente raggiungibili ma, tuttavia, questa spesso si rivela essere solo una ambizione illusoria. Le donne, infatti, quando motivate a portarsi verso tali mete si troverebbero a sbattere la testa contro un soffitto che non cela alla vista ma blocca di fatto l’azione (Lorber, 1994, trad. it. 1996).

Le possibili interpretazioni del fenomeno sono diverse e, mentre alcune enfatizzano il ruolo delle differenze di genere in termini di tratti di personalità, stili comunicativi, capacità e competenze manageriali, altre puntano l’attenzione su cause di natura sistemica e organizzativa (Fawcett e Pringle 2000). Le donne faticano di più ad accedere al lavoro e a raggiungere posti dirigenziali per diversi fattori personali e contestuali; tra questi elementi rientrano in maniera influente e attiva gli stereotipi di genere. Lippmann (1922) fu il primo a introdurre il termine stereotipo indicando con esso la tendenza, comune e diffusa, ad attivare semplificazioni della percezione degli altri. Rimandando all’etimologia del termine dal greco stereos e typos, rispettivamente rigido e impronta, si può meglio comprendere la rigidità e la resistenza dello stereotipo. Mazzara definisce lo stereotipo come «insieme coerente e abbastanza rigido di credenze negative che un certo gruppo condivide rispetto a un altro gruppo o categoria sociale» (Mazzara, 1997, p.19). Tali meccanismi hanno diverse funzioni per gli individui. In primo luogo, rispondono ad un bisogno cognitivo essenziale, quello del risparmio energetico. Passare in rassegna tutti gli elementi che l’ambiente sociale ci offre, e quindi servirsi di meccanismi di conoscenza di tipo bottom-up (dal basso verso l’alto), ci esporrebbe ad un dispendioso impegno cognitivo che rallenterebbe la nostra vita rischiando di porci, alla lunga, in una condizione di inattività. Il processo attivato negli stereotipi è invece del tipo top-down, ossia dall’alto verso il basso. Ci si fida e ci si affida a rappresentazioni degli oggetti sociali e questa tendenza governa tutte le percezioni future rispetto a quell’oggetto. Il recupero in memoria delle informazioni e la stessa percezione di nuove informazioni soggiaceranno, così, a quell’immagine acquisita anche se distorta e inesatta. Da ciò è agevole comprendere quanto sia difficile e complesso, se pur possibile, intervenire su rappresentazioni tanto sedimentate e stabili.

Di per sé gli stereotipi non hanno una funzione nociva per i soggetti. Tutt’altro, come si è visto preservano l’economicità del processo di categorizzazione, che diviene così rapido, e permettono di conoscere la realtà basandosi sulle caratteristiche della media di un particolare gruppo. Diventano dannosi e discriminanti, e spesso lo sono, quando si ignorano le differenze individuali all’interno di un gruppo facendo di tutta l’erba un fascio. Quindi, tutte le donne sono sensibili, dolci e remissive e inadatte a ruoli di potere, tutti gli uomini sono dominanti, aggressivi e competitivi e naturalmente adatti alle posizioni dirigenziali. Le caratteristiche che stereotipicamente incarnano uomini e donne sono speculari le une alle altre e riecheggiano frequentemente nelle comunicazioni di tutti i giorni. I primi, vengono generalmente descritti come audaci, ambiziosi, indipendenti, sicuri, competitivi, le seconde, come timide, dipendenti, insicure, emotive, accoglienti (Heilman, 2001). Spesso accade che quelle stesse caratteristiche attribuite al genere maschile, spesso siano considerate manchevoli nelle donne a cui simmetricamente sono attribuite qualità opposte. Lo stereotipo condiziona anche le modalità comunicative tra i due generi.

Molti studi hanno identificato differenze negli stili di comunicazione maschile e femminile (Aries, 1996; Burgoon e Dillman, 1995). Le donne nel lavoro attribuiscono importanza alla relazione con l’altro, ricercano fortemente la fiducia degli altri, il consenso e l’approvazione. Uno stile lavorativo femminile è orientato verso la tutela e la crescita delle relazioni, verso la comprensione e la presa in considerazione di altri punti di vista. Di contro, gli uomini basano gli stili di relazione e comunicazione con gli altri in senso maggiormente competitivo, direzionando i propri obiettivi verso la prevalsa sull’altro. Il lavoro e le relazioni che si instaurano al suo interno sono, quindi, legati alle regole della femminilità e mascolinità, ossia a qualità che culturalmente sono associate al femminile e al maschile. In ambito lavorativo la corrispondenza tra le caratteristiche denotanti lo stereotipo maschile e le caratteristiche che dovrebbe possedere un manager, è perfetta. L’incastro diviene invece forzato e stridente per le donne che sono percepite antitetiche rispetto agli uomini e, per giunta, malviste se portatrici di quelle stesse caratteristiche. Quando le donne, infatti, adottano, ad esempio nelle posizioni di leadership, uno stile più orientato all’agentività, piuttosto che un comportamento di comprensione e accoglienza verso gli altri (communal behaviour), questo di solito viene accolto negativamente dagli altri (Eagly e Carli, 2003).

Lo stereotipo del leader, infatti, è rappresentato da orientamenti operativi come l’indipendenza e l’autorità che ostacolano fortemente l’affermarsi di altre possibilità ma, tale “abito”, sembra possa essere indossato solo dagli uomini perché mantenga la sua efficacia. Tutto questo si riversa inevitabilmente sul tipo di abilità e caratteristiche richieste dai datori di lavoro per i posti dirigenziali. È facilmente intuibile come queste spesso siano congruenti e calzanti solo con quelle maschili. Accade, quindi, che una donna giunta a posizioni di vertice debba dimostrare di valere molto di più di un uomo e attenersi a standard più elevati. Nello specifico, laddove riesca a guadagnare posizioni lavorative di prestigio, la donna mantiene comunque una posizione incerta rispetto agli uomini, ossia rischia molto di più dei colleghi di essere scalzata da tale posizioni e di “precipitare” in basso verso altri ruoli. Lo svantaggio occupazionale delle donne è riconducibile a meccanismi, spesso guidati da stereotipi, che ripropongono condizioni più vantaggiose nei confronti di chi è già avvantaggiato e viceversa. In altri termini gli uomini, partendo da una situazione già di vantaggio, avrebbero maggiori possibilità di carriera a fronte delle donne che non farebbero altro che accumulare svantaggi lavorativi dalla loro precaria condizione. Merton (1968), trovando ispirazione in San Matteo appunto, ha definito questo meccanismo come effetto San Matteo.

In ambito scientifico e accademico questo meccanismo è particolarmente evidente. Vi sarebbe, infatti, una tendenza a sovrastimare la produzione scientifica di studiosi già affermati, che generalmente sono uomini, precludendo così le possibilità a quelli meno conosciuti che rivestono più di frequente ruoli più subordinati, come le donne. La diffusione, la pervasività e il valore prescrittivo degli stereotipi, in particolare di quelli di genere, rappresentano, in definitiva, un forte elemento di ostacolo non solo all’avanzamento lavorativo delle donne ma al loro stesso accesso all’ambiente lavorativo. Lo stereotipo, infatti non solo descrive la realtà sociale ma prescrive i comportamenti più consoni al ruolo che si riveste. Quindi, stabilisce come uomini e donne debbono comportarsi, quali lavori possano svolgere e addirittura condiziona il modo che ciascuno di noi ha di valutare le proprie azioni e se stessi. Essi, in conclusione, contribuiscono in maniera massiccia alla notevole “fatica” a cui le donne vanno incontro quando accedono a ruoli e contesti lavorativi.