Home / Salute / Stress da lavoro: il mancato riconoscimento fa male alla salute

Stress da lavoro: il mancato riconoscimento fa male alla salute

Lavorare senza alcun riconoscimento da parte dei vostri colleghi o del datore di lavoro può essere molto dannoso per la salute. Infatti, lo scarso riconoscimento in ambito lavorativo può generare al lavoratore uno stress eccessivo. Quando mettiamo a disposizione la nostra conoscenza e il nostro impegno sul lavoro, sarebbe cosa giusta, fatiche vengano valorizzate ed evidenziate, non bisogna lavorare solamente per tornaconto economico, ma soprattutto per avere stimoli per far sempre meglio, quando questo non accade nel lavoratore può scattare una sorta di malessere psicofisico.

Infatti, se non siamo apprezzati da colleghi con cui si lavora o peggio ancora dal superiore può scaturire in noi un forte stress anche cronico.

Lo mostra uno studio sullo stress sul luogo di lavoro apparso sulla rivista Psychoneuroendocrinology. Un grande impegno accompagnato da uno scarso riconoscimento sarebbe un cocktail tossico esplosivo, più ancora della pressione e della tensione psicologica derivante dal troppo lavoro e dall’occupare mansioni di grande responsabilità.

IL MANCATO RICONOSCIMENTO SUL LAVORO È FONTE DI STRESS: LO STUDIO

Per dimostrare le concentrazioni di cortisolo dei capelli (HCC) come un potenziale indicatore fisiologico dello stress correlato al lavoro, gli studiosi hanno messo a confronto due gruppi di persone: 81 persone sottoposte ad un carico di lavoro pesante e 91 sottoposte ad un carico di lavoro normale. ). I risultati hanno mostrato che lo stress misurabile attraverso il livello di cortisolo nei capelli era presente solo nel campione sottoposto a carico di lavoro elevato.

“Abbiamo scoperto che l’HCC era più alto quando lo sforzo era alto, la ricompensa bassa e l’eccessivo impegno richiesto.” Hanno dichiarato i ricercatori, che proseguono “Quando ti piace il tuo lavoro e vuoi fare bene, ma non ricevi alcuna promozione o aumento salariale, questo cocktail porta ad un alto livello di cortisolo”.

Un’implicazione di questo studio è che potrebbe essere necessario raggiungere una certa soglia di stress per rilevare una relazione tra stress e indicatori fisiologiche come il cortisolo.

STRESS DA LAVORO SINTOMI FISICI: IL LAVORO NON RICONOSCIUTO È FONTE DI STRESS

Ci sono diversi segnali che dovrebbero allertarci sul fatto di essere in una situazione di stress da lavoro:

  • Sentirsi ansiosi, scontrosi o depressi.
  • Sentirsi  apatico o disinteressato al lavoro.
  • Provare una forte paura per il proprio lavoro.
  • Difficoltà a dormire bene la notte.
  • Stanchezza generale.
  • Difficoltà nel concentrarsi sui compiti.
  • Muscoli contratti o doloranti.
  • Dolori di stomaco.
  • Mal di testa.
  • Ritirarsi socialmente dagli altri.
  • Far uso di alcol, droghe o altri meccanismi distruttivi.

Alla fine degli anni ’60 lo psicologo canadese Laurence J. Peter cercò di persuadere la comunità scientifica e l’opinione pubblica del fatto che il fenomeno della diffusione dell’incompetenza nelle pubbliche amministrazioni e nelle aziende private avrebbe potuto dipendere da una interpretazione “ingenua” del principio meritocratico. Peter mise allo scoperto un’insidia nascosta tra le pieghe del meccanismo di promozione adottato da qualsiasi organizzazione gerarchica, che tenda a premiare i suoi membri migliori collocandoli in posizioni di sempre maggiore responsabilità: sotto queste condizioni, sostenne Peter, ogni membro dell’organizzazione salirà inevitabilmente lungo la scala gerarchica fino a raggiungere «un livello in cui è incompetente a svolgere le proprie funzioni» (Peter e Hull, 1969)

Questo principio, che da allora è conosciuto come principio di Peter, pur sembrando in apparenza paradossale o irragionevole, ad uno sguardo più attento si rivela invece assolutamente plausibile. Infatti, come osservò lo stesso Peter, se si è promossi al livello successivo della scala gerarchica perché si è molto bravi a fare il proprio lavoro, nulla garantisce che la nuova mansione, comportando in genere oltre a maggiori responsabilità anche abilità e competenze diverse, possa essere eseguita con lo stesso rendimento della mansione precedente. Ad esempio, è evidente che si può essere un eccellente ricercatore ma un professore didatticamente inadeguato; un impiegato modello ma un disastroso manager; un eccellente soldato ma un cattivo comandante; un ottimo insegnante ma un pessimo preside; un professionista di successo ma un politico incompetente… e gli esempi potrebbero continuare a lungo. Un’interpretazione meno ingenua del principio meritocratico suggerirebbe invece di spostare in una posizione vacante all’interno di un’organizzazione la persona con le caratteristiche più adatte per la nuova mansione. Ma come è possibile trovare la persona giusta per il posto giusto? Come scegliere chi avviare alla nuova posizione, investendo su di lui/lei in formazione e addestramento? Affidarsi ai test attitudinali e/o ai periodi di prova, come in effetti già fanno molte aziende e organizzazioni pubbliche e private, può essere un metodo costoso e comunque di incerta efficacia. Inoltre, le retrocessioni al termine di un periodo di prova sono piuttosto rare, anche perché, almeno nel breve periodo, risultano spesso poco convenienti per l’azienda stessa.

Il problema di individuare la strategia ottimale di promozione da adottare per massimizzare l’efficienza di una certa organizzazione gerarchica non è certo di facile soluzione, anche perché, come è noto, le scienze sociali soffrono di uno svantaggio decisivo rispetto alle scienze naturali: la difficoltà, o in molti casi l’impossibilità, di utilizzare efficacemente il metodo sperimentale. Quando un fenomeno dipende infatti dalle proprietà di una moltitudine di individui tutti diversi tra loro, e per di più interagenti in maniera complessa attraverso una rete di eventi unici e irripetibili (si pensi al comportamento di una folla, di un mercato finanziario, di una grande organizzazione, di una metropoli moderna), allora è evidente che il metodo sperimentale diventa pressoché impraticabile. Tuttavia, oggi si può in parte rimediare a questo impedimento: è possibile, infatti, affron – tare lo studio di un sistema socia – le complesso mediante la sua simulazione al computer. Una simulazione ad agenti, in particolare, consente di studiare i fenomeni che emergono dall’interazione di numerose entità, dette appunto “agenti”, più o meno sofisticate e intelligenti, che operano all’interno di un ambiente virtuale. Quando è possibile, i risultati della simulazione vengono poi confrontati con i dati ottenuti dal fenomeno reale che si intendeva simulare, al fine di valutarne l’attendibilità: saper riprodurre artificialmente un fenomeno equivale infatti, in una certa misura, a spiegarlo (Epstein, 2007). Ovviamente le simulazioni al computer rappresentano spesso un modello molto semplificato di un sistema reale, e questo perché non servirebbe a nessuno una mappa del territorio grande quanto il territorio stesso: quello che conta è cercare di catturare nel modello i “veri protagonisti” del fenomeno indagato, cioè gli elementi essenziali affinché la riproduzione virtuale risulti significativa.

Armati dello strumento della simulazione al calcolatore, negli ultimi anni molti fisici hanno travalicato i confini naturali delle proprie ricerche cercando di dare un contributo a discipline quali la biologia, l’economia o le scienze sociali (Buchanan, 2008). Ed è proprio in questo contesto che si inserisce il nostro lavoro, recentemente pubblicato sulla rivista internazionale Physica A: unendo le competenze di fisici e sociologi, abbiamo pensato di fornire un supporto computazionale alle vecchie intuizioni di Peter, utilizzando una simulazione ad agenti per riprodurre il comportamento di un modello semplificato di organizzazione gerarchica i cui membri siano soggetti a promozione ogniqualvolta si liberi una posizione ad un dato livello (Pluchino et al., 2010). Il nostro scopo è stato innanzitutto quello di verificare l’affermazione, in apparenza controintuitiva, relativa al fatto che ogni membro di un’organizzazione gerarchica scalerebbe la gerarchia fino a raggiungere il livello dove la sua competenza è minima. E, in effetti, i risultati delle simulazioni hanno confermato che se 1) la modalità di promozione premia i membri più competenti di un dato livello e se 2) la competenza da essi mostrata al livello successivo nella struttura gerarchica non dipende dalla competenza che essi avevano al livello precedente, allora il principio di Peter è inevitabile: tutti i membri terminano infatti la loro carriera al livello in cui la loro competenza è minima o, il che è lo stesso, al livello in cui la loro incompetenza è massima! Non solo: le simulazioni sembrano dimostrare anche che questa strategia di promozione apparentemente meritocratica (almeno stando al senso comune), unita alla trasmissione casuale delle competenze da un livello al successivo, produce un rapido e inevitabile decremento di efficienza in qualsiasi organizzazione gerarchica che la implementi. Questo ci ha spinti a domandarci se sia possibile individuare altre strategie di promozione che possano evitare un tale collasso e, sorprendentemente, le simulazioni mostrano che i risultati migliori in termini di efficienza si ottengono adottando la strategia di promuovere di volta in volta un membro a caso oppure quella di promuovere in maniera alternata il membro migliore e quello peggiore (una sintesi è riportata nel Box Simulazioni e risultati).

Questi risultati, sebbene ad un primo impatto possano senz’altro sembrare bizzarri e paradossali, a ben guardare trovano sostegno sia nell’ambito della cosiddetta “teoria dei giochi” (Von Neumann e Morgenstern, 1953), che in alcune intuizioni del comune sentire. Ad esempio, la strategia di alternare la promozione dei membri migliori e peggiori potrebbe essere in qualche modo collegata ad un curioso paradosso probabilistico noto come paradosso di Parrondo, dal nome del suo scopritore, il fisico spagnolo Juan Parrondo. Secondo l’autore, due strategie di gioco, sfavorevoli se utilizzate prima una e poi l’altra, possono invece risultare favorevoli se giocate in maniera alternata (Harmer e Abbott, 1999; Parrondo e Dinìs, 2004).

D’altra parte, il sospetto che la selezione casuale possa giocare un ruolo costruttivo in molte situazioni reali non è nuovo anche nel cinema e nella letteratura. Chi non ricorda lo scambio di ruolo nel film Una poltrona per due, dove un giovane rampante della finanza viene sostituito con successo da un anonimo furfante pescato dai bassi fondi di Philadelphia? O il protagonista del film Dave, presidente per un giorno, che per una casuale somiglianza con il Presidente degli Stati Uniti si ritrova momentaneamente a sostituire il vero Presidente, migliorandone la performance e arrivando perfino a sostituire con successo il ministro delle finanze americano con il proprio commercialista? O infine il celebre racconto La lotteria di Babilonia, dello scrittore argentino J. L. Borges, dove il sorteggio casuale viene elevato a principio fondante dell’intera vita sociale babilonese? Del resto sembrano andare in questa stessa direzione anche alcune iniziative reali in campo giuridico e politico: ad esempio nelle giurie popolari, che in vari paesi talvolta affiancano i giudici togati nei processi, i giurati sono persone senza particolare formazione giuridica, estratte a sorte tra i cittadini che possiedono determinati requisiti; analogamente, una recente proposta della leader socialista francese Ségolène Royal prevede l’introduzione di una giuria popolare di cittadini estratti a sorte che a scadenze fisse si pronunci sull’operato di deputati, sindaci e ministri.

Volendo inquadrare i risultati delle nostre simulazioni in un contesto socioeconomico più realistico, è comunque evidente che chiunque volesse cercare di evitare le nefaste conseguenze del principio di Peter, tramite l’adozione di strategie di promozione di tipo casuale o alternata all’interno di una data organizzazione gerarchica, dovrebbe tenere conto anche degli eventuali effetti psicologici di tali strategie sui suoi membri, i quali potrebbero sentirsi demotivati a impegnarsi al massimo delle loro potenzialità. Per controbilanciare tali effetti, l’adozione di queste strategie andrebbe dunque, nei fatti, integrata con un meccanismo d’incentivazione che premiasse i membri più efficienti senza far loro cambiare mansione con una promozione: così facendo, a nostro giudizio, ci si avvicinerebbe maggiormente alla realizzazione di un sistema che fosse, allo stesso tempo, genuinamente meritocratico ed efficiente.

Riteniamo, infine, necessario sgomberare il campo da un possibile fraintendimento, derivante dal fatto che, dal punto di vista delle competenze, una promozione effettuata a caso potrebbe essere erroneamente interpretata come indistinguibile da una promozione effettuata per “raccomandazione”, una pratica, quest’ultima, largamente diffusa soprattutto in Italia. In realtà, le nostre conclusioni vanno in una direzione diametralmente opposta, giacché una strategia di promozioni casuali realizzata, ad esempio, tramite sorteggi controllati, avrebbe semmai proprio l’effetto di eliminare alla radice la possibilità di segnalazione o raccomandazione dei candidati. A conferma di ciò vi è il fatto che il nostro studio ha riscosso un discreto successo soprattutto nel mondo anglosassone (New York Times, 2009), dove evidentemente è presente una sincera volontà di applicare nei fatti, e non solo a parole, strategie meritocratiche anche innovative, mentre in Italia le reazioni ai nostri risultati sono state, almeno finora, molto tiepide. Ci auguriamo dunque che il nostro lavoro, anche qualora lo si voglia semplicemente raccogliere come una provocazione, possa contribuire a stimolare anche nel nostro paese un dibattito costruttivo sulla possibilità di realizzare finalmente una meritocrazia più concreta ed efficiente.